Положение о деловой карьере. Карьера сотрудника: как поддерживать работников в их развитии Пример компании ВымпелКом

Страница
23

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3

Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.

Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Карьерная линия

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения , уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Планирование деловой карьеры

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать . Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу . При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы .

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Движение персонала по профессиональной лестнице

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя . Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

• модели служебной карьеры;
• решение аттестационной комиссии;
• штатное расписание предприятия;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• приказы директора по кадровым вопросам;
• трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

Курсовая работа

Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО «Детский мир»)

Введение

Проводимая в России экономическая и социальная политика направлена на формирование социально ориентированной рыночной экономики. В числе приоритетных целей в этой области сегодня называют обеспечение права работников на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики.

Для реализации названных целей в области управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление стимулирования на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.

От эффективности действующей системы стимулирования персонала в организации во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве.

На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Карьера - это динамическое проявление, в таком случае постоянно меняющиеся и формирующиеся процедура. Карьера способна рассматриваться как в ограниченном, так и в просторном значении. В просторном значении представление «карьера» обуславливается как «единая очередность стадий формирования лица в ключевых областях существования (домашней, досуговой, рабочей)».

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника.

Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности. Управление деловой карьерой - это совокупность событий, проводимые менеджером по персоналу на предприятии, согласно мотивации, организации, контролю и планированию должностного роста сотрудника, а ещё исходя из целей, необходимостей, вероятностей и общественно-финансовых обстоятельств компании

Цель исследования - анализ системы управления деловой карьерой персонала на примере ООО «Детский мир».

Поставлены такие задачи как:

изучить теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации;

выявить особенности влияния карьеры на формирование профессиональной успешности:

провести анализ управления деловой карьеров сотрудников в ООО «Детский мир»;

разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников (на примере ООО «Детский мир»).

Объект исследования - персонал ООО «Детский мир».

Предмет исследования - совершенствования управления деловой карьерой персонала.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Информационную базу исследования составили: законы, нормативно- правовые акты, материалы государственной статистики, периодическая печать и учебные издания.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

Глава 1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.1.Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

«карьера» имеет значений. Он происходит от слова carrus - повозка; от итальянского - бег, жизненный путь, от французского cariere - в какой-либо деятельности, достижение славы, выгоды . В веке понятие определялось как « ход, поприще жизни, успех и достижение его, в обществе, быстрое чинов и орденов» .

В в период советской определение карьеры с несколько негативным Карьера понималась, путь, продвижения -либо к внешним выгодам, славе, а также достижения благополучия, неразрывно с той или общественной деятельностью. что карьеру делать лишь из буржуазно-дворянской

К настоящему времени не сложилось окончательного понятия карьеры, и, возможно, что в этом вопросе недостижимо. Различные акцентируют внимание на характеристиках карьерного

В нашей стране изучение понятия стало осуществляться недавно. Разнообразные карьеры, принятые в отражают, с одной различные грани с другой стороны вкладываемого в него

Деловая карьера - продвижение личности в -либо сфере изменение навыков, размеров вознаграждения и возможностей, связанных с продвижение вперед по выбранному пути достижение славы, обогащения .

Например, больших полномочий, высокого статуса, власти, большего денег . Различают видов карьеры(1.1).

Рисунок 1.1 - Виды карьеры

Карьера - означает, что работник в процессе профессиональной деятельности все стадии обучение, поступление на профессиональный рост, и развитие индивидуальных способностей, уход на

Эти стадии работник проходит в стенах одной Эта карьера быть специализированной и .

Карьера меж организационная - что конкретный в процессе своей деятельности проходит стадии развития: поступление на работу, рост, поддержку и индивидуальных профессиональных уход на пенсию.

стадии конкретный проходит последовательно в организациях. Эта может быть и неспециализированной .

Карьера - характеризуется тем, что сотрудник в процессе профессиональной деятельности различные стадии обучение, поступление на профессиональный рост, индивидуальных профессиональных уход на пенсию.

стадии конкретный может пройти как в одной, и в разных организациях, но в профессии и области в которой он специализируется. К начальник отдела одной организации начальником отдела другой организации.

переход связан с ростом размеров труда, или с содержания, или с продвижения по службе. пример, начальник кадров назначен на зам. директора по управлению организации, где он.

Карьера неспециализированная - вид карьеры развит в Японии. придерживаются мнения, руководитель должен специалистом, который работать на любом компании, а не только по -либо отдельной

Поднимаясь по служебной у человека должна возможность заглянуть на со всех сторон, нена одной должности трех лет. Считается нормально, если отдела сбыта местами с руководителем снабжения.

Многие руководители на ранних своей карьеры в профсоюзах. В результате политики японский обладает значительно объемом специальных (которые в любом потеряют свою через 5 лет) и одновременно целостным представлением об подкрепленным к тому же опытом. Ступени карьеры работник пройти как в так и в разных .

Карьера вертикальная - карьеры, с которым связывается само деловой карьеры, как в этом продвижение более Под вертикальной понимается подъем на высокую ступень иерархии (повышение в которое сопровождается высоким уровнем труда) .

Карьера - этот вид предполагает или перемещение в функциональную область или выполнение определенной роли на ступени, не жесткого формального в организационной структуре (выполнение роли временной целевой программы и т.п.).

К горизонтальной можно отнести расширение или задач на прежней (как правило, с изменением вознаграждения). горизонтальной карьеры не непременное и постоянное вверх по организационной .

Карьера ступенчатая - карьеры, который в себе элементы и вертикальной видов Продвижение работника осуществляться посредством вертикального роста и Такой вид встречается довольно и может принимать внутриорганизационные, так и формы. .

Карьера - вид карьеры, наименее очевидным для Этот вид доступен ограниченному работников, как имеющих обширные связи вне Под скрытой() карьерой понимается к ядру, руководству

Например, приглашение на недоступные другим встречи, совещания формального, так и характера, получение доступа к неформальным информации, доверительные отдельные важные руководства. Такой может занимать должность в одном из организации. Однако оплаты его существенно превышает за работу в занимаемой

В процессе реализации необходимо обеспечивать всех видов Это взаимодействие выполнить следующие :

Достичь взаимосвязанных организации и отдельного

Изучить карьерный сотрудников;

Обеспечить планирования карьеры на сотрудника с целью его специфических

Обеспечить открытость управления карьерой;

-«карьерные тупики», в практически нет для развития

Формировать наглядные и критерии служебного используемые в конкретных решениях;

повышать процесса планирования

Обеспечить обоснованную карьерного потенциала с целью сокращения ожиданий;

Определить служебного роста, удовлетворят количественную и потребность в персонале в момент времени и в месте.

Как практика сотрудники не знают свои в коллективе. Это в организации неудовлетворительная работы с персоналом, планирование и контроль карьерой. Из этого несовершенная постановка с персоналом, отсутствие и контроля карьеры в

Контроль и планирование карьеры заключаются в том, с момента принятия в организацию и до предполагаемого с работы необходимо планомерное горизонтальное и продвижение сотрудника по должностей или мест .

Сотруднику разъяснить его на краткосрочный и долгосрочный атак же рассказать показателей он должен для продвижения по лестнице.

В зависимости от ступеней внутриорганизационной («спад», «подъем») отметить шесть ее :

Целевая (линейная) Сотрудник раз и выбирает профессиональное для своего планирует, соответствующие своего продвижения к идеалу и стремится к достижению.

Монотонная () карьера. Сотрудник раз и навсегда профессиональный статус и по достижению не стремится к в организационной иерархии при наличии для профессионального совершенствования и своего социально-статуса и материального

Спиральная карьера. мотивирован к перемене деятельности (с переходами и переходов между местами разного ранга) и по мере их продвигается по ступеням иерархии.

Мимолетная () карьера. Перемещение с вида деятельности на происходит спонтанно, видимой целенаправленности.

. (платообразная) карьера. растет до определенного и остается на нем время - больше лет.

Затухающая (снижающаяся) Сотрудник растет до уровня и остается с статусом до момента, начнется «затухание» - перемещение к более социально-профессиональному в организации.

Чаще случается из-за причин характера, таких злоупотребление спиртным, и пр. В силу настоящих работник становится не к тем требованиям занимаемой и постепенно опускается до уровня.

При деловой карьеры шесть этапов. На этапах карьеры удовлетворяет различные

Предварительный этап учебу в школе, и высшее образование и до 25 лет. За это время может сменить различных работ в интересующего его деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего возможностям.

В случае деятельность находится, процесс самоутверждения как личности, он о защищенном существовании.

начинается этап который продолжается пять лет от 25 до 30. В период сотрудник профессию, приобретает способности, формируется квалификация, происходит и возникает надобность к независимости.

Он продолжает за безопасность существования, относиться к здоровью. правило, в этом формируются и складываются поэтому появляется получать заработную уровень которой прожиточного минимума. продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В период идет роста квалификации, по службе. Происходит практических навыков, растет потребность в достижении более статуса и еще независимости, наступает как личности.

В период значительно внимания уделяется потребности в защищенности, сотрудника сконцентрированы на размеров заработной и о самочувствие.

Этап характеризуется действиями по достигнутых результатов и от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования и происходит ее повышение в интенсивной и специального сотрудник заинтересован свои познания поколению. Этот характеризуется творчеством, имеется возможность на новые служебные

Человек добывается независимости и самовыражения. заслуженное уважение к и окружающим, достигшим положения добросовестным Хоть и почти потребности работника в период удовлетворены,продолжает интересовать оплаты труда, но большое внимание к источникам дохода (участие в прибылях, других организаций, облигации).

Этап продолжается от 60 до 65 лет. Здесь начинает серьезно к уходу на пенсию. В период идут поиски достойной и обучение кандидата на место. Хотя период характеризуется карьеры и эти все меньше удовлетворение от работы и состояние психологического и дискомфорта, самовыражение и к себе и другим же людям у них наивысшей точки за период карьеры.

заинтересованы в сохранении оплаты труда, но увеличить другие дохода, которые заменить заработную этой организации выходе на пенсию и бы неплохой добавкой к

На последнем - пенсионном карьера в данной закончена. Появляется для самовыражения в видах деятельности, были невозможны в работы в организации или в виде хобби (садоводство, работа в организациях и др.). Но здоровья и финансовое в эти годы на постоянную заботу о источниках дохода и о

1.2.Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой - это сочетание которые проводятся службой организаций, по организации, мотивации и служебного роста исходя из его потребностей, возможностей, и склонностей, а также из целей, потребностей, и социально-экономических организации .

Каждый занимается управлением деловой карьерой. деловой карьерой организации увеличить к ее интересам, повысить труда, уменьшить кадров и раскрыть своих сотрудников.

человек планирует будущую жизнь из своих потребностей и -экономических условий. естественно, что хочет знать перспектив служебного и повышения квалификации в организации, а также которые он должен этого выполнять.

этого нет, мотивация может ослабеть, работает не на«полную «, у него нет ни ни стремления повысить и он начинает рассматривать как место, времени и получение дохода, до появления перспективной работы.

ставит себе цели при на работу. А организация, его на работу, для себя определенные цели. нанимающемуся человеку реально оценить деловые качества, и их с требованиями, которые перед ним Успех карьеры от этого очень

Устраиваясь на работу, должен знать труда. Если он не рынок труда, он устроиться на первую показавшейся привлекательной Но это может к разочарованию, так она не превзошла его И тогда начинаются новой работы. Но человек хорошо рынок труда, и более перспективные применения своего но оказывается, что с познаниями и навыками сложно найти, а этому много работать в таких .

Исходя из этого, становится сильная Имея возможность произвести самооценку и рынок труда, он выбрать отрасли и где бы ему жить и работать. самооценка своих и деловых черт знание себя, силы, слабостей и Только при условии можно поставить цели

Целью карьеры назвать область определенную работу, место на служебной Она имеет серьезное содержание.

карьеры проявляются в по которой человек бы иметь конкретную занимать определенную на иерархической лестнице Цели карьеры с возрастом, а также с квалификации, знаний, Формирование целей это процесс

Некоторые цели следующие :

Заниматься деятельности или должность, соответствующие и поэтому доставляющие удовлетворение;

Получить или должность, отвечают самооценке, в природные условия благоприятно действуют на здоровья и позволяют хороший отдых;

Должность, усиливающую и развивающую их;

Иметь или должность, носит творческий

Работать по профессии занимать должность, достичь определенной независимости;

Иметь или должность, хорошо оплачиваются или одновременно получать побочные доходы;

Работу или которая дает продолжать активное

Иметь работу должность, которая позволяет заниматься детей или хозяйством.

Управление карьерой сотрудника собой организацию продвижения по ступеням и квалификационного роста, ему развить и профессиональные знания и в интересах организации.

В службы управления по управлению деловой сотрудников происходит гармоничное совмещение и целей организации (вложений в подготовку обеспечение их верности организации, уменьшение эффективное использование) с интересами и целями сотрудников (удовлетворение в самоуважении и признании, в независимости) .

Это сформировать полезные и отношения между Потому работа по карьерой строится на подходе к возможностям продвижения и роста.

По немецкого ученого по управлению карьерой которая была в 1909 г. в книге «люди»нужно не то; какие черты лучшие для результатов, а то, какие способствуют в наибольшей достижению этих.

Гипотеза основана на творческих биографий ученых, Оствальд что высоких добились люди с и противоположными типами При этом из них по проявлениям характера воспринимались как люди

Сегодня гипотеза получила широкое и практическое подтверждение. управления персоналом из нее следующий. В роста творческих в труде руководству избегать унифицированных организации и мотивирования и больше заботиться об подходе к стимулированию создавая тем для каждого из наиболее благоприятные

Управление карьерой в определенной степени простым продолжением и всей работы управления персоналом.

процесс наступает на этапе найма, в которого кандидату быть представлена и достаточная информация о и перспективах работы в Хорошо продуманная и программа подготовки и квалификации сотрудников реализацию планов по карьеры: повышение в перемещение и т.п.

Организация по управлению карьеры включает:

Ознакомление с имеющимися в организации продвижения в виде обучения и консультаций по планам повышения

Регулярное информирование и по открывающимся в организации обучения и свободными

Разработку программ и психологического консультирования, упадкам карьеры;

сотрудников происходит по направлениям:

Продвижение по ступеням квалификационного служебного роста;

Горизонтальное перемещение (ротация);

Понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап - начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап - составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник - это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы. Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры.

Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем. Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации.

Есть большое количество различных способов и форм обучения. Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - это оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели :

Повышение эффективности управления организацией;

Повышение производительности;

Снижение текучести персонала;

Соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с
теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
-работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров.

1.3 Роль карьеры в формировании профессиональной успешности

Планирование карьеры - это процесс медленного развития профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей .

Карьерная ориентация - системы ценностных ориентаций, социальных установок и других социально обусловленных побуждений к деятельности. Ценностные ориентации являются важнейшим элементом внутренней структуры личности. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека.

В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором регулирующим и детерминирующим поведение человека. Ценности не всегда осознаются индивидом, при этом их регулятивное влияние остается. Формирование индивидуальных ценностей можно представить как процесс интериоризации (присвоения) личностью социальных ценностей.

Система ценностных ориентаций личности формируется в конкретных социально-исторических условиях, отражая актуальные ценности определенного общества, которые, в свою очередь, связаны с общим экономическим и культурным уровнем его развития.

Поскольку нормы социума являются одним из важнейших источников формирования ценностных ориентации, последние, в отличие от многих других личностных характеристик, в значительной степени определяются индивидуальными представлениями человека о социальной желательности .

Поэтому индивидуальные ценности должны рассматриваться только в контексте ценностных предпочтений социокультурного окружения. Иерархия карьерных ориентаций формируется у человека на протяжении многих лет. Эти структурные изменения происходят постепенно и зависят не только от изменений социально-общественной среды, но и связаны с индивидуально- типическими изменениями человека.

Карьерные ориентации - это есть смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своего профессионального развития, это индивидуальное сочетание и последовательность реализации профессиональных замыслов, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни.

Планируя свое профессиональное будущее, намечая конкретные события - цели, планы, человек исходит, прежде всего, из определенной иерархии «карьерных якорей», представленной в его сознании. Карьерные ориентации не имеют той определенности, которая присуща сформированным на должном уровне карьерным целям и планам .

Благодаря этому они выполняют более гибкую регулятивную функцию. Очевидно, что построение иерархии «карьерных якорей», и выбора ведущего детерминировано сочетанием разных факторов: личностных особенностей человека, социальных влияний на личность, макроэкономических условий сложившихся в обществе.

Функция карьерных ориентаций заключается в том, что они выступают в качестве внутреннего источника карьерных целей человека, выражая соответственно то, что является для него наиболее важным и обладает личностным смыслом в профессиональной деятельности. Система карьерных ориентаций, таким образом, содержательно определяет пути для саморазвития и личностного роста, включая в себя одновременно их направление и способы их осуществления.

В качестве психологических компонентов карьеры выделяют характер поставленных человеком целей, систему побуждающих его мотивов, степень актуализации и др. Нередко построение карьеры понимается как процесс профессионального самоопределения, т.е. чередующиеся выборы, имеющие в своей основе устойчивую Я-концепцию личности - относительно целостное личностное образование, постоянно изменяющееся по мере социального, психологического и профессионального созревания личности, а самоопределение рассматривается как составная часть карьеры .

В научной литературе представлено множество типологий карьерных процессов по разным основаниям: «вертикальная», иерархическая карьера управленца и «горизонтальная» - специалиста; профессиональная (как прохождение ряда стадий развития) и внутриорганизационная (как траектория движения работника в организации.

Особенности карьеры классифицируют по форме :

идеальная - развитие по восходящей; линейная - развитие и спады в непрерывной последовательности; нелинейная; регрессивная - имеющая выраженные затухающие части;

стагнирующая - отсутствие изменений в течение длительного времени.

Существует множество других классификаций карьеры по различным основаниям. По сравнению с отечественной психологией профессиональной деятельности, более интенсивно разработка целостных концепций осуществляется за рубежом.

В основном эти концепции группируются в рамках направления, которое можно назвать «Психология карьеры». Это направление берет свое начало с классических трудов Ф. Паркинсона, Ш. Бюлер, Э. Эриксона. Наряду с традиционными для России терминами в рамках зарубежной концепции используются специфические понятия: профессиональная карьера, типы карьер, карьерное развитие и т.п.

Понятие карьеры за рубежом близко по смыслу понятию профессионального самоопределения - как выбора не только конкретной профессии, но и часто выбор всей жизни.

Делая выводы по данной главе можно сказать следующее.

Различают несколько видов карьеры: внутри организационная; межорганизационная; специализированная; неспециализированная; вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный; становление; продвижение; сохранение; пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

Глава 2. Анализ управления деловой карьеров сотрудников в ООО«Детский мир»

2.1 Краткая характеристика ООО «Детский мир»

«Детский мир» - большая и самая популярная сеть магазинов по продаже детской одежды, обуви и других товаров в г. Казань. Для детей от рождения и до подросткового возраста здесь есть все: пеленки, распашонки, колготки, игрушки, зимняя и межсезонная одежда и обувь, детское питание, необходимый инвентарь для спорта и отдыха, школьная форма и многое другое.

Компания занимает устойчивую позицию на рынке г. Казани по продажам товаров для детей и является его лидером.

Более 50 тысяч наименований товаров, представленных в сети магазинов «Детский мир», удовлетворят потребности самых взыскательных покупателей. Магазины сети предлагают покупателям полный ассортимент товаров для детей в возрасте до 14 лет, включая игрушки, одежду, обувь, детское питание, наборы для творчества, школьно-письменные, канцелярские, спортивные товары, книги, а также товары по уходу за детьми. С недавних пор в магазинах сети можно приобрести также и подарочные сертификаты на разные суммы.

При анализе макросреды компании выявилось то, что в целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей.

Благоприятная ситуация практически во всех сферах открывает возможности для эффективной конкуренции с остальными игроками рынка детских товаров. По данным аналитиков рынок, на котором работает компания, является перспективным и имеет большой объем. Основным конкурентом «Детского мира» является сеть магазинов «Кораблик», которая зачастую предлагает товары по более низким ценам. В целом влияние конкурентной среды на компанию по большинству параметрам достаточно низкое.

Сеть магазинов «Детский мир» идет в ногу со временем, успешно участвует в конкурентной борьбе, предлагая потребителям большой ассортимент товаров, качественное обслуживание и старается размещать свои магазины максимально удобно для их покупателей. Именно поэтому сеть магазинов «Детский мир» занимает лидирующую позицию не только за счет ведения успешной конкурентной борьбы, но и за счет грамотного поддержания своей репутации

Анализ товарного портфеля компании показал, что у компании он не является сбалансированным, но его состав не так уж и плох: 5 »дойных коров», 1 »звезда», отсутствие «знаков вопроса» и 1 »собака». Были проанализированы также и сильные - слабые стороны компании. Сильной стороной компании «Детский мир» является наличие очень сильного бренда.

Обладая таким брендом, компания может активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров. Бренд компании является также одним из показателей конкурентоспособности компании, т.к. российские покупатели более лояльны к нему. Другим важным преимуществом компании является наличие самого широкого ассортимента товаров для детей.

Центральной проблемой в компании «Детский мир» можно назвать бюрократическую систему ведения бизнеса. «Детский мир» - бывшее государственное предприятие торговли, для которого характерно большое количество различных «бумажных» формальностей. Все это делает «Детский мир» достаточно неповоротливым и как следствие менее чувствительным к конъюнктурным изменениям рынка. Второй проблемой компании является имидж высоких цен. При таком недостатке конкурентам очень легко «переманить» потребителей более выгодными предложениями и низкими ценами.

Стратегия, которой придерживается ООО «Детский мир» - стратегия дифференциации (одна из базовых стратегий Портера). Эта стратегия подразумевает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, и предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

ООО «Детского мира» - стать национальным эталоном магазина с широчайшим ассортиментом качественных товаров для детей и подростков. Компания строит социально-ответственный бизнес, который вместе с государством и общественными организациями будет всегда противодействовать проникновению на отечественный рынок товаров, которые могут нанести ущерб моральным и нравственным устоям, психическому здоровью наших детей.

деловой карьера персонал успешность

2.2 Оценка управления деловой карьерой сотрудников ООО «Детский мир»

Управление персоналом ООО «Детский мир» построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

-коллективное участие работников в принятии решений,

-четкое взаимодействие между работниками,

-ориентация на выработанную стратегию развития предприятия,

-лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

-развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

-обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Для достижения этой цели на предприятие планомерно проводят работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами в ООО «Детский мир» положена комплексная система управления персоналом: создание условий ля добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Основными задачами в ООО «Детский мир» по работе с персоналом на сегодняшний день являются:

-проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность ООО «Детский мир» с вкладом каждого работника;

создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

Политика руководства ООО «Детский мир» в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании. Всю работу по управлению персоналом, подбору кадров, работе с персоналом в повседневной деятельности ведет отдел кадров.

Основной задачей в процессе подбора персонала является не только поиск кандидата, но и необходимость выбора именно того специалиста, который в большей степени соответствует заявленной вакансии.

Очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям производства, почти все сотрудники автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество работы зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности.

Численный состав работников ООО «Детский мир» отражен в штатном расписании компании. Общая обеспеченность ООО «Детский мир» кадрами представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Обеспеченность кадрами ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг.

№ ппПоказатель2014201520161Списочная численность, всего, чел2725281.1- Основные сотрудники2120211.2- Вспомогательные2131.3- административно-управленческий персонал444

Из данных, представленных в таблице 2.1 можно сделать вывод, что количество сотрудников ООО «Детский мир» с каждым годом незначительно увеличивалось и к концу 2016г. составило 28 человек.

Таблица 2.2 Структура персонала ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг. по категориям

№ п/пГодыВсего, челВсего по категориямОсновные сотрудникиВспомогательныеАдминистративно-управленческий персоналРуководителиКол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %12014272177,7827,4414,8222015252080,0014,00416,0032016282175,00310,71414,28

В 2016г. произошло снижение количества основных сотрудников на 1 человека по отношению к 2015г., в 2016г. количество основных сотрудников было увеличено на 1 человека и составило 21 человек на конец 2016г.

Количество вспомогательных сотрудников постепенно растет: на 1 человека в 2016г. по отношению к 2015г., и на 2 человека в 2016г. по отношению к 2015г., что говорит о том, что в компании снижается основной состав сотрудников и делается упор на прием сотрудников на временной основе - вспомогательных.

Анализируя структуру административно- управленческого персонала, состоящего из руководителей можно сделать следующий вывод: количество данной категории персонала остается неизменным и составляет 4 человека за период с 2014-2016гг.

Таким образом, можно сказать, что состав сотрудников компании изменяется не кардинально, изменения обусловлены текущим рабочим процессом и естественным процессом текучести кадров.

Таблица 2.3 Структура персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по половому признаку

№ п/пГодыВсего, чел.В том числе по полуМужчины, чел.Женщины, чел.120142781922015258173201628721

Более наглядно структуру персонала по половому признаку можно видеть на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура персонала ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг. по половому признаку

По данным, представленным в таблице 2.3 и рисунке 2.1 можно сделать вывод, что в компании в основном преобладают женщины, но, по сравнению с 2014 годом в 2015г. количество женщин сократилось на 2 человека, в 2016 г. количество женщин снова возрастает и составляет 21 человек.

Количество работающих мужчин постепенно снижается, по сравнению с 2014 г. в 2016г. на 1 человека. Превышающий женский состав сотрудников над мужским обусловлен спецификой работы ООО «Детский мир».

Рассмотрим состав персонала по возрасту и определим средний возраст работающих в компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Возрастной состав персонала ООО «Детский мир» в 2014- 2016гг.

№ п/пПоказатели2014г.2015г.2016г.Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%118-351555,561456,001657,14235-501037,03936,001139,293Старше 5027,4128,0013,57Итого27100,025100,028100,0

По данным таблицы 2.4 видно, что в ООО «Детский мир» в основном преобладают работники в возрасте от 18 до 35 лет. В 2014г. х количество составляло 15 человек, в 2015 г. их количество снизилось до 14 человек, в 2016 году вновь увеличилось до 16 человек.

Сотрудники в возрасте от 35 до 50 лет составляют 10 человек в 2014г. и 11 человек в 2016г., что позволяет сделать вывод, что коллектив компании достаточно молодой. Сотрудников в возрасте старше 50 лет в компании на конец 2016г.- 1 человек.

Более наглядно представим данные таблицы 2.4 на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Возрастной состав персонала ООО «Детский мир» в 2014- 2016гг.

Увеличение количества молодых сотрудников может привести к тому, что через несколько лет ООО «Детский мир» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников, если не обращать внимание на уровень знаний сотрудников в момент их приеме на работу.

Таблица 2.5

Квалификационный состав кадров ООО «Детский мир»в 2014- 2016гг.

Вид образования2014г.2015г.2016г.Чел.Доля в общем колич.,%Чел.Доля в общем колич.,%Чел.Доля в общем колич.,%Высшее профессиональное829,63832,001035,71Среднее профессиональное1244,451040,001346,43Начальное профессиональное518,52416,00414,29Полное среднее27,40312,0013,57Всего:27100%25100%28100%

Таблица 2.5 показывает, что в ООО «Детский мир» работают достаточно высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество сотрудников преобладает в компании со средним и высшим профессиональным образованием. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Проведем оценку персонала по стажу работы в компании. Данные представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Распределение персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по стажу работы

№ п/пПоказатели2014г.2015г.2016г.1Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:2725282До 1 года25331-315141643-594855 и более121

Рассмотрим более наглядно как распределяется персонал компании по стажу работы на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Распределение персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по стажу работы

Из данных, представленных в таблице 2.6 и на рисунке 2.3 можно сделать вывод, что в ООО «Детский мир» работают работники с большим опытом работы.

Так же достаточно большое количество сотрудников компании работает от 1 до 3 лет и ежегодно данный показатель увеличивается, что говорит о том, что даже при увольнении уходят в основном работники, проработавшие небольшое количество времени в копании, работники со стажем остаются в компании.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Анализ движения персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг

Показатели2014г.2015г.2016г.ОтклонениеЧел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %2014/ 20132015/ 2014Среднесписочная численность персонала271002510028100-23Количество принятого персонала27,4000414,29-24Количество уволившегося персонала311,1128,0013,57-1-1Количество сотрудников, проработавших весь год2592,592392,002692,86-23Коэффициент текучести персонала11,11-8,00-3,57--3,11-4,43

Как можно видеть данные, представленные в таблице 2.7 свидетельствуют о том, что количество уволившегося персонала с каждым годом растет: в 2014г. уволилось 2 человека, к 2016г. количество уволившихся увеличилось и составило 4 человека.

Можно сделать вывод, что сотрудники увольняются постоянно, что говорит о том, что в компании возникли определенные проблемы и персонал не удовлетворен своей работой.

Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2015год - 92,00 %, а в 2016году 92,86 %, все же можно видеть увеличение на 0,86 %.

Нами в ООО «Детский мир» было проведен внутренний опрос уволившихся за 2016г. сотрудников. Были заданы следующие вопросы на тему «По какой причине вы меняете работу?».

низкая зарплата;

отсутствие перспектив роста;

отсутствие помощи в обучении работе;

не сложившиеся отношения с руководителем;

неудобный график работы.

Представим результаты опроса на рисунке 2.4. Полностью вынесение анкеты и опроса в дипломный проект невозможно, так данная информация является конфиденциальной и принадлежит компании.

Рисунок 2.4 - Причины увольнения сотрудников с ООО «Детский мир»

Как можно видеть из данных, представленных на рисунке 5 основной процент увольняющихся отметил, что их не устраивает заработная плата- 39%, но немалый процент - 21% не видит перспектив карьерного роста и 20% не смогли войти в коллектив, адаптироваться и понять работу из-за отсутствия помощи в обучении. 11% отмечают, что не сложились отношения с руководителем и 9% отметили не удобный график работы.

Итак, необходима такая организация труда и в том числе различные направления мотивации, которые позволят работникам быстрее понять суть работы, войти в коллектив и почувствовать важность выполняемых поручений так же необходимо на стадии подбора персонала более качественно подбирать сотрудников, которые подходят для работы именно в данную компанию.

Далее, сотрудникам были заданы вопросы, которые непосредственно касались планирования и организации собственной карьеры опрошенными сотрудниками. На рисунке 2.5 представлены ответы на вопрос о том, существуют ли для опрошенных сотрудников перспективы карьерного роста в компании.

Рисунок 2.5- На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в организации?

Существование возможности карьерного роста в данной компании отмечают 65,5% сотрудников ООО «Детский мир», 20,7% затруднились ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив карьерного роста.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в компании существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом (рис.2.6).

Рисунок 2.6- Как Вы определяете приоритеты индивидуального плана профессионального развития

Определение приоритетов индивидуального плана профессионального развития 41,4% сотрудников ООО «Детский мир» происходит совместно с руководителем и у 41,4% - полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей степени - всего 17,2%.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в компании существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом. Результат представлен на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - На какой период у Вас есть личный карьерный план развития

Большинство (48,3%) сотрудников ООО «Детский мир» имеют карьерный план развития на три года; 24,1% - на год вперед; 13,8% - на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет - по 3,4% соответственно.

Итак, из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству ООО «Детский мир» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного выше анкетирования.

Как следует из проведенного исследования почти 60 % всех работников ООО «Детский мир» не удовлетворены своей карьерой в организации.

В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой подумают о том, чтобы сменить работу, а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно.

Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы.

Система карьерного роста напрямую способствует повышению эффективному управлению персонала и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию.

В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой в компании его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал компании имеет отрицательное значение.

2.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников (на примере ООО «Детский мир»)

разработать направления применения компетентностного подхода к формированию кадрового резерва;

обеспечить профессиональный отбор и подбор кадров;

Рассмотрим более подробно обозначенные пути повышения эффективности формирования кадрового резерва ООО «Детский мир» как направления управления деловой карьерой сотрудников.

На наш взгляд, решение проблемы научно-обоснованного и объективного отбора в кадровый резерв ООО «Детский мир» и в целом построения системной работы по профессиональному развитию сотрудников, включенных в его состав, возможно при совершенствовании данной деятельности на всех этапах.

На наш взгляд, работа с кадровым резервом должна быть переориентирована на применение компетентностного подхода. Это требует разработки и применения компетентностных моделей в оценочных процедурах и программах развития.

Следует отметить, что в современном бизнесе принятие многих управленческих решений, связанных с оценкой, обучением, карьерным развитием сотрудников, не обходится без привлечения независимых аудиторских и консалтинговых агентств.

Преимущества этого очевидны:

высокое качество оказываемых профессионалами услуг;

получение независимого мнения;

организация работы под индивидуальный заказ;

минимизация усилий самих кадровых служб организаций;

комплексный подход к решению управленческой задачи.

Главной целью такого подхода является сосредоточение на проблемах заказчика, помощь в осуществлении прогрессивные изменений в деятельности организации путем нахождения оптимальных способов решения поставленных проблем и оказания помощи в их практической реализации.

На наш взгляд, основными функциями Центра оценки и развития кадров торговых организаций должны стать:

участие в формировании всех видов резервов кадров, организация отбора и сопровождение программ развития кадрового резерва и резерва управленческих кадров;

проведение оценочных процедур сотрудников торговых организаций;

Главной задачей становится разработка модели компетенций. На втором этапе разрабатывается сценарий проведения ассессмента: подбираются методики, определяется необходимый уровень сформированности каждой компетенции для резервной должности в ООО «Детский мир».

На третьем этапе происходит отбор и инструктаж оценщиков, их подготовка к конкретной оценочной процедуре. Четвертый этап - непосредственное проведение оценочной процедуры. Пятый этап - анализ данных по итогам ассессмента, подготовка и оформление заключений.

После включения кандидата в кадровый резерв ООО «Детский мир» начинается дальнейшая работа, включающая разработку индивидуального плана профессионального развития резервиста.

План должен включать не только профессиональное обучение для формирования и приращения компетенций, но и проектную деятельность и другие активные формы работы, развивающие компетенции, а так же варианты карьерного продвижения резервиста в ООО «Детский мир».

На наш взгляд, в форму индивидуального плана профессионального развития ООО «Детский мир»должны быть добавлены следующие пункты:

конкретные компетенции и их поведенческие индикаторы, вид деятельности, в ходе которой формируется указанная компетенция;

мероприятия и сроки их выполнения;

форма итогового отчета и способ оценки степени сформированности компетенции.

Введение последнего пункта позволяет четче организовать контроль в ООО «Детский мир»за выполнением индивидуальных планов, который должен носить постоянный характер и осуществляться руководителями подразделений и работниками кадровой службы, ответственными за работу с резервом.

Сопровождение профессионального развития заключается в подборе (разработке) программ и форм (видов) обучения резервистов ООО «Детский мир» и контроль его результатов; в текущей и итоговой оценке резервиста и при необходимости внесение корректировок в программы развития, а также помощи в адаптации к деятельности при назначении на новую должность.

Цель наставничества в ООО «Детский мир»должна быть заявлена следующим образом - оказать практическую помощь служащим, отобранным в кадровый резерв в приобретении необходимых профессиональных навыков и опыта работы.

Для достижения данной цели наставники призваны будут решать следующие задачи:

− ускорить процесс профессионального становления сотрудников из кадрового резерва;

− сформировать у наставляемых сотрудников способность самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные на них функциональные обязанности.

Помимо организационно-правовых документов, внедрение системы наставничества требует разработки большого комплекта методических и инструктивных документов.

Не смотря на сложности внедрения наставничества, данный подход к развитию персонала ООО «Детский мир»позволил достичь большей части запланированных эффектов:

− облегчить вхождение специалистов из кадрового резерва в трудовую деятельность;

− снизить у сотрудников из кадрового резерва чувство тревожности и неуверенности в себе;

− быстро включиться в трудовой процесс.

Так же отметим, что наставничество является кадровой технологией, требующей непрерывного совершенствования методов и подходов. В приоритетных направлениях развития института наставничества ООО «Детский мир»рекомендуется:

− внедрить материальную составляющую системы мотивации наставников (например, определить основания и порядок выплаты единовременного поощрения по итогам осуществления наставничества);

− внедрить элемент соревновательности между различными участниками наставнической деятельности (например, в формате конкурса наставников, составления рейтинга сотрудников из кадрового резерва или структурных подразделений, применяющих технологии наставничества);

− наладить систему внутренней подготовки наставников и обучения наставляемых сотрудников посредством организации «учебных дней» с приглашением сторонних преподавателей;

− сформировать и непрерывно актуализировать базу наставников

Таким образом, система работы с кадровым резервом ООО «Детский мир» должна включать в себя и мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание резервистам статуса, повышающего их престиж в ООО «Детский мир»

Для того чтобы повысить эффективность оценки кадрового резерва в ООО «Детский мир», нам необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию данных механизмов.

Совершенствование механизмов оценки кадрового резерва направлено на повышение соответствия результатов оценочного процесса целям оценки, а также целей оценки - потребностям работников отдела управления персоналом и работников, состоящих в кадровом резерве. Таким образом, результатом будет реализация оценки кадрового резерва всех ее функций на должном уровне.

Руководитель отдела кадровой работы предпринимает меры по исправлению текущего состояния и определяет основные направления для повышения эффективности кадрового резерва в целом. На этом фоне оценка кадрового резерва, являясь одним из системообразующих элементов, принимает важное значение.

Работники отдела кадровой работы осознают существующие недостатки в данном секторе и готовы к внедрению обоснованных рекомендаций и изменению собственных кадровых технологий. Вместе с этим существует одно жёсткое условие для рекомендаций - в конечном итоге оценка кадрового резерва не должна занимать больше рабочего времени, чем до совершенствования существующих механизмов.

По результатам нашего исследования мы можем выделить основные направления, по которым выявлены наиболее значимые проблемы:

Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом.

Если направить усилия на улучшение какой-либо одной составляющей, то это не даст должного эффекта. К повышению эффективности оценки кадрового резерва необходимо подходить системно, комплексно. Только при успешном решении всех направлений, можно будет достичь максимального эффекта. Нам видится, что введение карьерограмм позволит связать все механизмы в целостную систему.

Оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций. Это выражается в крайне малом составе кадрового резерва.

Разработка и введение карьерограмм для резервистов ООО «Детский мир»может выступить решением данной проблемы. После включения кандидата в кадровый резерв ответственный сотрудник отдела кадровой работы проводит с ним собеседование, где определяются его личные запросы, стремления и планы.

Также это позволит резервисту лучшее представить собственные карьерные перемещения, при этом нахождение в кадровом резерве будет являться очевидным и неоспоримым преимуществом по сравнению с участием в обычном конкурсе на замещение вакантной должности.

При разработке карьерограмм для каждого руководителя ООО «Детский мир»можно будет составить древо карьерограмм, что позволит лучше планировать сроки карьерных перемещений и практически моментально замещать вакантные должности.

Данное решение полностью исключит из практики ситуацию, когда при высвобождении руководящей должности организуется конкурс на замещение новой вакантной должности, в котором принимают участие как другие работники ООО «Детский мир», так и внешние соискатели.

Если по итогам на вакантную должность принимается уже работающий сотрудник, то объявляется новый конкурс и так до тех пор, пока не будет принят внешний соискатель. При таком подходе теряется много времени и ресурсов, которые могут быть сэкономлены для решения других задач.

Некоторые операции носят чисто формальный характер, что снижает значимость всей оценки как для отдела кадровой работы ООО «Детский мир», так и для оцениваемых. К таким операциям можно отнести необходимость разработки индивидуального плана резервиста даже тогда, когда он полностью соответствует резервируемой должности и не нуждается в данное время в прохождении дополнительных программ.

Также резервист в настоящее время не принимает никакого участия в составлении собственного индивидуального плана и является лишь его исполнителем. Сама процедура носит крайне централизованный характер: разработкой индивидуального плана занимается отдел кадровой работы ООО «Детский мир»совместно с руководителем резервиста, и после этого согласовывается с руководителем ООО «Детский мир».

Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом кадровой работы ООО «Детский мир»закрепить лишь функцию консультации и согласования. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом.

Отдел кадровой работы ООО «Детский мир» в настоящее время не может выявить на основе результатов оценки, насколько резервист готов в данный момент к успешному замещению основного работника. Ведение карьерограммы резервиста означает, что каждый новый его шаг будет отражён в соответствующей форме, где достаточно четко можно определить насколько близок к новому этапу работник.

Таким образом, сразу решается и другая проблема, которая заключается в низкой актуальности данных банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение муниципальных должностей. Для удобства и экономии времени нам видится рациональным данный банк составлять из непосредственно самих карьерограмм резервистов, включив при необходимости в их состав необходимые прочие данные.

Определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных должностей ООО «Детский мир»происходит не в результате оценки.

Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 2.8). Которые будут включать в себя оплату работы и организацию рабочего места специалиста по персоналу.

Таблица 2.8 Затраты на реализацию проекта

Вид затратНаименование единиц измеренияСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехники для обработки получаемых результатов работы с сотрудниками в области планирования их карьеры.руб./2017 г.15 000Затраты на установку программного оборудования и оргтехникируб./2017 г.1500Итого затраты:16 500Срок использования проекта после его внедрения2017 - 2022гг.6Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проектаруб.30 000Текущие ежегодные затратыруб.8 000Годовой дисконт%10

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой на предприятии, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды.

ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. На основе таблицы составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Расчет показателей экономической эффективности

Как видно из таблицы 2.9 проект эффективен, так как является положительным с 2019 г.

Таким образом, расчет показателей показал, что проект по управлению карьерой служащих эффективен и после внедрения контроля за карьерным ростом служащих перемещение сотрудников принесет прибыль предприятию.

Сумма затрат на данное мероприятие составит 16 ,50 руб., что составляет 0,9% от чистой прибыли за 2016г. Прирост выручки составит 47215 руб. или 47,22 тыс. руб., что составляет 2,66% от суммы чистой прибыли предприятия за 2016г. Можно сделать вывод, что мероприятия по управлению деловой карьерой персонала организации будут эфективны.

Делая вывод по данной главе можно сказать следующее.

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Детский мир». Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи.

Сотрудников со стажем работы от 3 до 5лет в 2014 г. насчитывалось 9 человека, в 2015 г. произошло снижение на 5 человек, а в 2016 г. доля данного показателя выросла и осталась на уровне 8 человек.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников ООО «Детский мир» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения

При работе с кадровым резервом в ООО «Детский мир»необходимо руководствоваться приоритетами кадровой работы в торговой организации и соответственно в ООО «Детский мир», необходимо принять меры для повышения эффективности кадровой политики и работы:

Нами предлагается использовать для повышения эффективности формирования кадрового резерва Администрации ООО «Детский мир»услуги Центров оценки и развития кадров торговых организаций, представляющих собой организационные структуры, объединяющие высококвалифицированных специалистов.

На первом этапе проводится анализ содержания деятельности и квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс в ООО «Детский мир».

Существующие сегодня в ООО «Детский мир»формы индивидуальных планов профессионального развития не вполне конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не направлены на развитие конкретных компетенций.

Так же одним из приоритетных направлений развития кадрового резерва ООО «Детский мир»будет являться создание и развитие института наставничества.

На основе результатов оценки резервисту ООО «Детский мир»сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы.

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников ООО «Детский мир»требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудниковООО «Детский мир»используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

Заключение

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятельности, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная; межорганизационная; специализированная; неспециализированная; вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; скрытая.Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный; становление; продвижение; сохранение; пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

«Детский мир» - большая и самая популярная сеть магазинов по продаже детской одежды, обуви и других товаров в г. Казань. При анализе макросреды компании выявилось то, что в целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей. Сильной стороной компании «Детский мир» является наличие очень сильного бренда. Обладая таким брендом, компания может активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров.

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Детский мир». Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи.

Анализ кадрового потенциала компании выявил, что количество сотрудников ООО «Детский мир» с каждым годом незначительно увеличивалось и к концу 2016г. составило 28 человек. Анализируя структуру административно- управленческого персонала, состоящего из руководителей можно сделать следующий вывод: количество данной категории персонала остается неизменным и составляет 4 человека за период с 2014-2016гг

Количество работающих мужчин постепенно снижается, по сравнению с 2014 г. в 2016г. на 1 человека. Превышающий женский состав сотрудников над мужским обусловлен спецификой работы ООО «Детский мир».Увеличение количества молодых сотрудников может привести к тому, что через несколько лет ООО «Детский мир» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников, если не обращать внимание на уровень знаний сотрудников в момент их приеме на работу.

Сотрудников со стажем работы от 3 до 5лет в 2014 г. насчитывалось 9 человека, в 2015 г. произошло снижение на 5 человек, а в 2016 г. доля данного показателя выросла и осталась на уровне 8 человек.

Из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству ООО «Детский мир» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного в работе анкетирования. Почти 60 % всех работников ООО «Детский мир» не удовлетворены своей карьерой в организации. Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников ООО «Детский мир» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения

При работе с кадровым резервом в ООО «Детский мир»необходимо руководствоваться приоритетами кадровой работы в торговой организации и соответственно в ООО «Детский мир», необходимо принять меры для повышения эффективности кадровой политики и работы:

Нами предлагается использовать для повышения эффективности формирования кадрового резерва Администрации ООО «Детский мир»услуги Центров оценки и развития кадров торговых организаций, представляющих собой организационные структуры, объединяющие высококвалифицированных специалистов.

На первом этапе проводится анализ содержания деятельности и квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс в ООО «Детский мир».

Существующие сегодня в ООО «Детский мир»формы индивидуальных планов профессионального развития не вполне конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не направлены на развитие конкретных компетенций.

Так же одним из приоритетных направлений развития кадрового резерва ООО «Детский мир»будет являться создание и развитие института наставничества.

Система работы с кадровым резервом ООО «Детский мир» должна включать в себя и мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание резервистам статуса, повышающего их престиж в ООО «Детский мир». Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом.

На основе результатов оценки резервисту ООО «Детский мир»сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы.

Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом кадровой работы ООО «Детский мир»закрепить лишь функцию консультации и согласования. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом. Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников ООО «Детский мир»требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудниковООО «Детский мир»используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

Анализ показал, что сумма затрат на данное мероприятие составит 16 ,50 руб., что составляет 0,9% от чистой прибыли за 2016г. Прирост выручки составит 47215 руб. или 47,22 тыс. руб., что составляет 2,66% от суммы чистой прибыли предприятия за 2016г. Мероприятия эффективны.

Список литературы

1.Конституция РФ с научно-практическим комментарием.- М.:Юристъ,2016.- 567с.

.Гражданский Кодекс РФ: В 4 частях.- М.:Юристъ,2016.- 312с.

.Трудовой Кодекс РФ с научно-практическим комментарием.- М.,2015.- 1003с.

.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие /В.М.Анисимов. - М.: 2015. - 425 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - 2-е изд. - Минск: Современная школа, 2015. - 448 с.

.Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации/Г.Р.Бурлаков Управление персоналом. - 2014.- №87.- С.9- 15.

.Ван Хорн Д.К. Основы управления трудовыми ресурсами/Д.К.ВанХорн. - М.: Финансы и статистика. 2014. - 740 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика /В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, 2014.- 403с.

9.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин. - М.: Юрист, 2013. - С.285.

10.Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. /Б.М.Генкин. - М.: Норма-инфра-М, 2015.- 412с.

.Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. /Г.Десслер.- М: Бином, 2016.- 357с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов А.П.Егоршин. -5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2013.- 299с.

.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. - 2-е изд., доп. Москва: ИНФРА-М, 2013. - 454 с

.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А.Лобанов.- М.: Дело, 2014.- 423с.

.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник Л.В.Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.

16.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова /А.Я. Кибанов и [др.]. - М. ИНФРА-М, 2013. - 524 с.

.Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

.Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я /М.В.Кларин.- М.: Изд-во Дело, 2010.- 412с.

.Ковалев С.В. Работа с персоналом: Системный подход. Практическое пособие /С.В.Ковалев. - М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013. - 248 с.

20.Клее Й. Управление персоналом: вчера, сегодня, завтра. Кадровый менеджмент в поисках развития /Й.Клее // Справочник по управлению персоналом.- 2015. - № 4. - С. 124-127.

21.Крассовский Ю.Д. Организационное поведение /Ю.Д. Крассовский. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 389с.

.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2013. - 608с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2014. - 399с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2015.-501с.

.Маркова А.К. Психология профессионализма / А.Г. МАркова. - М. , 2014.- 299с.

.Маслоу А. Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. А, М, Татлыбаевой / А.Г.Маслоу.- СПб.: Евразия,2014. - 406с.

.Менеджмент: Учебник //Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2014.- 412с.

.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.- 508с.

29.Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.А. Митрованова// Кадровик. - 2013. - № 8 - С. 7-12.

30.Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореферат дисс. на соиск. уч. степени доктора экономических наук /Е.А. Митрованова. - М., 2015. - 25с.

31.Московая П. Управление персоналом - путь к успеху/П.Московая Управление персоналом- 2015.- №5.- С.28-29.

32.Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие /под ред. проф. В.П. Пугачева. - М.: Гарадрики, 2014. - 366с.

.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 398 с.

.Мескон М. Основы менеджмента / М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 2015. - 499с.

35.Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях рыночной экономики /Т. Овчинникова //Управление персоналом. - 2015. - №7. - С.34-39.

36.Осипова О. Как избежать конфликтов? /О.Осипова //Экономика и жизнь.-2016.-№19.-С.36.

37.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник /Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2013. - 708с.

.Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом /В.Д. Патрушев, Н.А. Калмакан. - М., 2014.- 178с.

.Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. - 3-е изд. - Москва: Дашков и К, 2012. - 119 с.

40.Познякова Е. Возникновение трудовых конфликтов - следствие серьезных пробелов в системе управления персоналом / Е. Познякова Секретарское дело. - 2014. - №3(32). - С.75-76.

41.Ревенков А.С. Мотивация трудовой деятельности / А.С. Ревенков Экономист - 2014. №7. - С.68-75.

42.Управление персоналом в организации /А.А. Саакян и [др.].- Спб., 2013.- 376с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Г.В. Савицкая. - Мн., НП «Экоперспектива», 2015.- 399с.

.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. - М.: Дашков и Ко, 2014.- 389с.

45.Спивак В. А. Концепция развивающего управления персоналом В.А.Спивак // Управление развитием персонала. - 2014. - № 3. - С. 220-228.

46.Сурков С. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудников организации / С.А. Сурков // Трудовое право. - 2015. - №8. - С.74-76.

.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация /Н.В. Суровикин //Служба управления персоналом. - 2016. - №1.- С.8

.Танаев В. М. Оценка персонала: инструмент настройки систем развития компании и мотивации персонала /В.М. Танаев // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 3. - С. 202-207.

.Терешков Д.А. К вопросу о классификации потребностей /Д.А. Терешков //Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №1. - С.89-92.

.Толстая А.Н. Управление карьерой в организации / под ред. А.В. Федотова /А.Н. Толстая. - Л., 1991.- 333с.

51.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2012.- 264с.

.Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина. - 2 -е изд., испр. - М.: Новое знание, 2014. - 672с.

.Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2013. - 623с.

54.Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование Е. Юрганова // Человек и труд. - 2014. - № 2. - С. 73-75.

55.Тепман Л.Н. Корпоративное управление (Электронный ресурс) ; учебное пособие / Тепман Л.Н. - Электрон. Текстовые данные.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- 243 с.

.Таран О. Алгоритм успешного общения при подборе персонала (Элетронный ресурс); лайфхаки для руководителей и HR/ Таран О. - Электрон. Текстовые данные. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 192 с.

Приложение

Анкета оценки кадровых ожиданий сотрудников ООО «Детский мир»

Цель исследования - выявление особенностей мотивации сотрудников для совершенствования системы управления деловой карьерой персонала.

Для ответа на вопрос обведите номер варианта ответа, соответствующего Вашему мнению.

Что вы особенно цените в своей работе? (возможен один вариант ответа)

Работа интересная - 1

Престижность работы - 2

Хорошая заработная плата - 2

Дружный коллектив - 3

Затрудняюсь ответить - 4

Удовлетворены ли Вы вашей работой? (возможен один вариант ответа)

Затрудняюсь ответить - 3

Готовы ли Вы работать в организации без перспектив повышения заработной платы и отсутствия премиальной оплаты труда?

затрудняюсь ответить- 2

Готовы ли Вы работать в организации без нематериальной мотивации?

затрудняюсь ответить- 2

Чувствуете ли Вы свой рост и развитие в профессиональном плане, работа в организации? (возможен один вариант ответа)

Затрудняюсь ответить - 3

На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в организации? (возможен один вариант ответа)

Затрудняюсь ответить - 3

затрудняюсь ответить- 2

Сообщите, пожалуйста, некоторые данные о себе:

Подразделение________________________________________

Должность ____________________________________________

Похожие работы на - Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

Одна из приоритетных задач грамотного руководителя – построить управление карьерным ростом в компании, поскольку карьера сотрудников является важным ресурсом, от которого зависит эффективность, устойчивость и жизнеспособность организации. Карьерный рост персонала является одним из механизмов, благодаря которым компания движется вперед.

В чем заключается карьерный рост

Положение сотрудника в компании может меняться разными способами. Их совокупность скрывается в понятии деловой карьеры. Сотрудник может продвигаться по служебной иерархии вверх до тех пор, пока это позволяет пирамида иерархии компании. Такой процесс карьерного роста называется вертикальным. В какой-то момент для большинства работников это продвижение неизбежно прекращается, а отсутствие карьерного роста становится проблемой и для работника, и для его компании.

Существует также горизонтальная карьера – смена видов деятельности как в рамках одной организации, так и в процессе смены мест работы.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Освоение человеком социального и профессионального пространства вокруг него должно находиться в балансе с его внутренним, индивидуальным развитием. Только тогда его карьеру можно будет назвать полноценной.

Под внутренним развитием мы понимаем повышение профессионализма (расширение навыков, приумножение знаний), повышение авторитета и престижа сотрудника, а также его финансового благосостояния.

Внешний компонент полноценной карьеры включает продвижение по должности, получение новых позиций и статусов, достижение новых уровней материального вознаграждения. Целью карьерного роста должно быть достижение гармонии между внешними и внутренними компонентами.

Есть несколько типологий карьеры, и в соответствии с ними выделяются разные виды карьеры.

С точки зрения того, как осуществляется продвижение, выделяют следующие типы:

• «ступени» (чередование вертикальных и горизонтальных перемещений);
• «трамплин» (быстрый карьерный рост, достижение высокой позиции и остановка на ней);
• «стремянка» (постепенный рост, а затем постепенное снижение);
• «перепутье» (наличие непредсказуемых точек, после которых карьера может двинуться куда угодно);
• «змея» (резкий карьерный рост до высшего уровня после горизонтальной карьеры).

Рассматривая возможности дальнейшего движения, выделяют перспективные и тупиковые карьеры .

Тупиковые могут быть у узких специалистов, отлично знающих свой рабочий функционал, но не имеющих способностей для более высоких позиций и уровней управления.

С одной стороны, карьерный рост сотрудника зависит от его личных качеств, квалификации и мотивации. С другой, существуют не менее важные внешние условия карьерного роста . К ним относятся:

1. Предел роста в данной конкретной организации.
2. Количество позиций, которые надо пройти от текущего положения до высшего поста.
3. Уровень позиции (вычисляется через отношение числа работников следующего по высоте уровня иерархии к числу работников текущего уровня иерархии).
4. Потенциальная мобильность (вычисляется через отношение числа вакансий на следующем по высоте уровне иерархии к числу работников текущего уровня иерархии).

Сотрудник, принимающий карьерное решение без учета этих условий, сталкивается с недостатком информации. Он не может объективно оценить свои возможности в иерархии конкретной компании. Решение, которое принимается второпях и по эмоциональным соображениям, без анализа внешних карьерных условий, может завести в карьерный тупик.

• Формула профессионального развития и карьерного роста для руководителя

Мнение эксперта

Повышение в должности меняет мировоззрение

Дмитрий Дубинов,

генеральный директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород

Мировоззрение сильно меняется, когда ты поднимаешься на высокую должность. Твои бывшие коллеги превращаются в подчиненных, вес твоих решений и твоего мнения вдруг резко увеличивается.

В этот момент нужно быстро привыкнуть к тому, что руководитель, в отличие от менеджера среднего звена, отвечает не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных. Руководитель несет особую ответственность перед компанией. Как ни парадоксально, она заключается в том, чтобы построить свою работу таким образом, чтобы его подчиненные могли эффективно работать, а подразделение выполняло свои задачи даже в отсутствие руководителя.

С карьерным ростом менеджера должны меняться его отношения в компании. Новый руководитель по-новому выстраивает границы с бывшими коллегами: он должен остаться лояльным, но утвердить свой авторитет. А новым коллегам-руководителям он должен показать свой профессионализм и умение работать на руководящей позиции, а также быть готовым выстроить общение в позитивном ключе.

Каких уровней карьерного роста могут достичь сотрудники компании

Можно представить модель уровней карьерного роста, как большую пирамиду, собранную из более мелких пирамидок. Низ каждой из них – это части компании, проявленные во внешнем мире. Они, как мосты, соединяют один отдел с другим, формируют окружение компании и поведение ее работников. Средняя часть каждой пирамидки-компании – это ее внутренняя структура, представленная конкретными способностями и целями. Наконец, верх пирамиды – это духовные качества компании, ее идентичность, ценности и миссия в обществе.

Теперь определимся, на каком уровне в данной модели находятся разные сотрудники компаний:

1. Уровень поведения и окружения представлен продавцами, агентами, менеджерами по работе с клиентами и обслуживающим персоналом. Все эти сотрудники выполняют рутинную работу с очень важным результатом: они создают сеть контактов компании с окружающим ее миром. Их деятельность строго регламентирована шаблонами, которые «спускаются» к ним с более высоких уровней карьерного роста. Поэтому они не обязаны обдумывать свои действия – для успешной работы им достаточно придерживаться шаблона.

В зависимости от организации и подразделения работники этого уровня могут выходить и на следующий – уровень целей и способностей. Но основная их деятельность все же сфокусирована на поведении компании, ее нижних «мостах».

2. Уровень способностей и целей представлен теми сотрудниками, которые осуществляют организацию и планирование рабочего процесса, то есть начальниками отделов и топ-менеджерами.

Здесь повседневная работа компании организуется в соответствии со стратегией и макрозадачами бизнеса. Тут же происходит перевод идей высшего уровня, общих положений миссии компании на язык ее поведения – конкретных шагов, решений, соотношения прибылей и затрат. Именно работники этого уровня заставляют компанию двигаться вперед, выполняя самую сложную работу. Они продумывают, как организовать взаимодействие с рынком и как должна вести себя компания, чтобы выполнить свою миссию и достичь поставленных целей.

Это уровень принятия решений и создания истории компании. Если директор, человек на вершине иерархической пирамиды, – это мозг и душа компании, то работники уровня способностей – это ее глаза и руки.

3. Идентичность компании , в которой заключается высший уровень, представляет ее генеральный директор. Именно в его голове заложена истинная миссия компании, и именно он представляет компанию на рынке. Фактически, с точки зрения общества, рынка и государства, компания олицетворяется в своем генеральном директоре. Его личность оказывается связующим звеном, который встраивает компанию в систему бизнеса конкретного общества. Только через директора и его понимание целей компании существование организации обретает смысл.

Разбираем основные факторы карьерного роста

Две большие группы факторов влияют на то, насколько возможен карьерный рост работника.

1. Субъективные факторы включаеют все, что относится к личности работника.

• Тип личности, от которого зависит пригодность к тому или иному виду деятельности. По одной из множества типологий выделяют шесть личностных типов:

А) реалист, или реалистический тип – личность, предпочитающая использовать в работе реальные инструменты и оперировать механизмами;

Б) исследователь – личность, стремящаяся к научному поиску и открытиям;

В) артист – личность, ищущая, где можно эмоционально проявить себя;

Г) социальный тип – тот, кто лучше всего реализуется во взаимодействии с другими людьми;

Д) предприниматель – личность, проявляющая себя во влиянии на других;

Е) конвенциональная личность, ориентированная на работу с информацией.

• Трудовой потенциал работника, включающий такие компоненты, как уровень образования, показатели здоровья, демографические характеристики, уровень мобильности. Все это может быть использовано в карьерном росте.

2. Объективные факторы включают все, что зависит от окружения работника и от организации.

• карьерная политика, тенденция к выращиванию кадров внутри компании, развитию карьеры менеджеров, стратегии карьерного роста персонала;
• ткущий этап жизненного цикла, который проходит организация (больше карьерных перспектив имеется в компании, которая находится на этапе роста или зрелости, а не в упадке);
• иерархическая разветвленность компании, наличие подразделений с большим количеством уровней подчинения.

На низкий или высокий карьерный рост, как и на полное его отсутствие, могут также влиять случайные факторы. Однако учет субъективных и объективных факторов развития карьеры – это основная часть кадровой политики любой компании.

Уровень самоотдачи сотрудников и их преданность компании зависят от того, насколько успешными они чувствуют себя на рабочем месте. Стремление быть признанными и уважаемыми благодаря продвижению по карьерной лестнице часто является лучшим мотиватором для профессионала. Возможность получить признание и уважение коллег, начальства, организации в целом вдохновляет их работать больше и качественнее. Если же в компании, при достойной финансовой и социальной мотивации, не предусмотрена возможность роста, то наиболее талантливые сотрудники рано или поздно покидают ее.

Поэтому хороший руководитель обязательно построит свою управленческую политику на планировании карьеры подчиненных соответственно их потребностям. Многих работников карьерная мотивация поощряет даже больше, чем финансовая. Иначе говоря, они готовы работать за меньшую зарплату на должности, с которой открывается перспектива карьерного роста, чем «застрять» в карьерном тупике, пусть даже за хорошие деньги.

Управление карьерным ростом персонала: программа и план

Управление карьерой позволяет построить внутриорганизационную карьеру сотрудника. Этот процесс находится в зоне ответственности кадровых служб и консультантов по карьере. Специалисты по карьерному росту выделяют работников, имеющих высокий потенциал к продвижению, помогают им раскрыться и применить свои способности с выгодой для себя и компании, разрабатывают планы «перемещения» и повышения наиболее перспективных сотрудников для их карьерного роста.

Эта работа, будучи грамотно организованной, приводит к позитивным изменениям в эффективности организации.

• Профессиональный рост, или Как вырастить в себе профессионала

Схема управления карьерным ростом

1) Кадровая служба составляет прогноз продвижения работников, занимающих ключевые руководящие посты. Прогноз составляется соответственно тому, насколько предприятию нужны управленческие кадры и насколько оно готово их развивать и продвигать.

2) Сотрудники кадровой службы находят для работников разные варианты внутри- и вне организационного продвижения и определяют, каких мер требует каждый вариант.

3) Кадровая служба планирует карьерный процесс компании – профессионально-развивающие мероприятия, оценку менеджеров, политику перестановки управленческих кадров.

4) Процесс карьерного роста на предприятии реализуется во всей своей полноте: проводится обучение, оценка, адаптация новых сотрудников, профориентация, конкурсы на замещение вакансий.

5) Сотрудники кадровой службы стремятся повысить мотивацию карьерного роста у руководящего состава.

6) Проводится своевременная профилактика кризисных явлений в карьерном процессе, таких как, например, карьеризм.

7) Обеспечивается координированная и согласованная работа всех звеньев кадровой системы по управлению карьерными процессами.

8) Производится объективная оценка и контроль работы карьерной службы.

Мнение эксперта

После повышения важно планомерно вводить сотрудника в новую должность

Дмитрий Седых,

заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

В нашей компании есть четкий план адаптации менеджера к каждой новой ступени иерархии. С самого начала работы на новой должности менеджер должен понять, какие цели и задачи перед ним стоят, какие функции ему предстоит отныне выполнять, кто его подчиненные и перед кем он отчитывается, по каким показателям оценивается работа его подразделения, как работал прежний руководитель и почему он строил работу именно так.

Далеко не всегда новый руководитель должен менять рабочий процесс подразделения сразу после вступления в должность. Он составляет план своей работы, указав ожидаемые результаты и сроки их достижения. Первое время подразделение может работать при новом менеджере так же, как при старом, если схема его работы признана эффективной и отвечает целям нового руководителя.

У нас, как и в большинстве компаний, на менеджеров высшего уровня ложится больше административных и организационных задач, чем профессиональных. Поэтому, чем выше менеджер поднимается по карьерной лестнице, тем чаще от него требуется делегировать полномочия, воспитывать неформальных лидеров в своей команде, решать конфликты между подчиненными. Это дополнительный груз, но руководитель обязан его нести, чтобы его подразделения могли работать эффективно.

• Развитие персонала в условиях современного бизнеса

Процесс карьерного роста: планирование внутриорганизационной карьеры

Планирование карьеры – это выработка стратегии карьерного роста специалистов в компании, которая осуществляется кадровой службой.

Сотрудники кадровой службы сопоставляют возможности, способности и цели каждого сотрудника с целями и планами развития организации. По результатам составляется программа профессионального роста, или карьерограмма.

Карьерограмма – это схема того пути, который надо пройти специалисту, чтобы занять определенное место в организации, получив по дороге полный набор необходимых для работы на этом месте знаний и навыков.

При отсутствии специально выделенной кадровой службы функция планирования карьеры ложится на менеджера по персоналу, самого сотрудника или его непосредственного руководителя (линейного менеджера).

Помимо субъективных, личных качеств сотрудника на его карьерный рост в организации влияют объективные условия. К ним относятся:

• предел роста в конкретной организации;
• количество позиций, которые надо пройти от текущего положения до высшего поста;
• уровень позиции (вычисляется через отношение числа работников следующего по высоте уровня иерархии к числу работников текущего уровня иерархии);
• потенциальная мобильность (вычисляется через отношение числа вакансий на следующем по высоте уровне иерархии к числу работников текущего уровня иерархии).

Именно от объективных, внешних условий зависит то, насколько перспективной или тупиковой будет карьерная линия каждого конкретного сотрудника.

Субъективные же факторы определяют отношение сотрудника к своим карьерным возможностям. В зависимости от того, насколько заинтересован работник в карьерном росте, который предлагает ему компания, будет меняться эффективность его работы. Поэтому менеджер по персоналу должен уже на этапе собеседования представить потенциальному работнику его возможную карьеру в компании и обсудить, насколько кандидату подходят такие перспективы.

Важная задача кадрового менеджера – помочь кандидату соотнести свои личные цели и планы с возможностями карьерного роста в компании. С этого момента, если кандидата принимают на работу, начинается планирование его карьеры.

После найма сотрудника на работу начинается составление индивидуального плана карьерного роста.

Следует понимать степень соответствия работника карьерному росту, который запланирован для него в компании. Далеко не все люди способны к резкому и высокому карьерному взлету. Есть работники, идеально подходящие для структурированной, педантичной работы на одном месте. Но людям с предпринимательской жилкой и развитым креативным мышлением быстро станет тесно в рамках одной позиции.

Если то, в каком направлении будет развиваться карьера сотрудника, с самого начала определили неправильно, то он быстро осознает, что его цели в компании не соответствуют планам работодателя. Осознав это, сотрудник, вероятней всего, покинет компанию.

Повышение карьерного роста путем обучения сотрудников

Под развитием карьеры обычно понимают совокупность действий, которые повышают конкурентоспособность сотрудника, то есть степень, в которой он удовлетворяет целям компании и выполняет свои личные цели в процессе работы.

Кроме того, развитие карьеры позволяет предотвращать выгорание сотрудников, истощение их моральных и физических сил и, как следствие, снижение способности к труду. Успешная программа карьерного развития способствует сохранению прибыльности человеческих ресурсов компании.

Развитие и карьерный рост позволяют организации достичь желаемого человеческого капитала. Этот процесс использует и внутренние структуры организации, и ресурсы внешней среды.

Модель непрерывного карьерного развития успешно реализуется, если:

1. Ее поддерживает высшее руководство.

2. Она способствует достижению целей компании.

3. Она долгосрочна и интегративна.

Повышение квалификации представляет собой обучение специалистов с оконченным высшим образованием. Оно позволяет специалисту углубить и усовершенствовать свои знания и профессиональное мастерство, а также достичь той квалификации, которой от него требует более высокая должность.

Есть много типов учреждений, осуществляющих повышение квалификации. Специальные подразделения для обучения сотрудников могут создаваться внутри организации силами системы карьерного роста и развития персонала. К внешним учреждениям относятся институты и факультеты повышения квалификации и профессиональной переподготовки, а также различные стажировки.

Программы по повышению квалификации и обучению персонала выполняют несколько основных функций. Во-первых, следует упомянуть его образовательную функцию : сотрудники осваивают новые навыки, и багаж их профессиональных знаний расширяется. Во-вторых, обучение – это важный инструмент пропаганды и идеологического воспитания работников, просвещения их относительно норм и правил поведения в компании.

Повышение квалификации работника позволяет выполнить ряд целей :

• обеспечить эффективность работы с новыми задачами;
• обучить новым методам работы;
• подготовить к карьерному росту;
• помочь освоить новую профессию;
• дать работнику более высокий разряд или обучить работе с новыми техническими средствами;
• стимулировать к командной работе и новым способам организации труда;
• дать знания, находящиеся за пределами должностных обязанностей;
• привить иной тип мышления, научить мыслить экономическими и бизнес-категориями;
• повысить самостоятельность в принятии решений;
• побудить к продолжению обучения и самообразованию.

Мероприятия по повышению квалификации работников должны охватывать всю компанию, развивать перспективные специальности и проводиться постоянно. При этом от них требуется дифференцированность и индивидуальный подход к каждой категории специалистов.

Обучение и повышение квалификации может проводиться как непосредственно в процессе работы, так и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте имеет прикладную, оперативную направленность. Оно сокращает адаптационный период и снижает расходы на обучение, помогая новому работнику быстро освоить конкретный трудовой процесс. К методам этого типа обучения относятся: временное ассистирование, выполнение заданий по схеме от простых к более сложным, частичное делегирование полномочий, смена мест работы.

Обучение с отрывом от работы, как правило, более фундаментально и теоретично. Оно более полно подготавливает работника к новым функциям и дает ему передышку от рабочей рутины. К методам такого обучения можно отнести лекционные занятия и практикумы, деловые игры, разборы случаев и ситуаций, прохождение обучающих программ, супервизии и т. д.

• Нематериальная мотивация сотрудников: как это делают в российских компаниях

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв представляет собой активную и подготовленную часть предприятия, которая потенциально может заместить руководящий персонал. Сюда же относятся сотрудники, которые проходят обучение и повышение квалификации для занятия вышестоящих должностей. Резерв – это ресурс компании, который позволяет быстро заместить вакантные должности, если те по той или иной причине внезапно освободятся. Он формируется путем тщательного отбора по результатам оценки персонала с учетом личных особенностей и планов сотрудников. Формирование кадрового резерва – это один из важнейших аспектов работы с карьерным ростом, которую должен осуществлять руководитель.

Резерв – это способ заранее подготовить компанию к кадровым неожиданностям. Сотрудники, находящиеся в кадровом резерве, проходят глубокую и полную подготовку по заранее созданной для этой цели программе. При наличии кадрового резерва исчезает вероятность стихийного перемещения специалистов на свободные должности в случае форс-мажора. Кадровая служба подбирает, обучает и стажирует наиболее готовых кандидатов для каждой конкретной позиции любого уровня.

Количество и профессиональное соотношение сотрудников в резерве должно соответствовать текущей структуре организации и учитывать ее возможные изменения.

Основу для формирования резерва составляют выводы аттестационных комиссий. Они всесторонне и объективно оценивают личность и деловые качества каждого кандидата, претендующего на руководящий пост. Они составляют суждения о кандидате, анализируя его конкретные профессиональные достижения на разных этапах работы.

Чтобы выбрать наилучшего кандидата на руководящую должность, нужно обратить внимание на уровень развития его профессиональных качеств и общей образованности, на его способности к анализу, целеустремленность, организаторские навыки, на то, насколько ответственно он подходит к своей работе и в какой мере он способен к принятию самостоятельных решений. Также не следует пренебрегать результатами тестов на уровень знаний кандидатов и заключениями по результатам обучающих мероприятий. Безусловно, стоит учитывать физическую форму кандидатов, их возраст, устойчивость к стрессовым обстоятельствам и дополнительным нагрузкам.

План работы с кадровым резервом предполагает конкретные обучающие мероприятия по передаче кандидатам комплекса нужных им знаний, а также выработку практических умений и навыков управления.

Кадровый резерв нуждается в планировании, составлении прогноза персональных передвижений и сопутствующих им мероприятий.

Планирование резерва кадров прорабатывает всю цепочку, по которой сотрудник может двигаться внутри компании, включая его увольнение. В некоторых организациях вместо планов кадрового резерва составляется схема замещения. По каждой управляющей позиции составляется список подходящих на замещение кандидатов. Это особенно касается должностей, которые могут в скором времени стать вакантными.

Мнение эксперта

Золотой кадровый резерв – «колыбель» уникальных специалистов

Полина Акулова,

директор по персоналу компании «Корпус Групп», Москва

Кадровый резерв нашей компании организован по принципу матрешки. Внутри резервной группы кадров есть отдельная каста, или золотой фонд, – специалисты-звезды с уникальным набором деловых компетенций, более всего необходимых компании. Их отличают яркие лидерские качества, высокие профессиональные достижения и преданность компании: в золотой фонд попадают сотрудники, проработавшие в компании больше трех лет. Руководители отделов ежегодно выдвигают своих кандидатов по результатам оценки. Сейчас в нашем золотом фонде 118 человек.

Сотрудников золотого резерва используют для временного замещения вакантных должностей руководителей, а также для управления только что открытыми филиалами. Даже временная работа на более высоких позициях оказывается для них полезной и мотивирующей: они удовлетворяют свои амбиции, оценивают свои силы «в поле», приобретают опыт и получают существенную прибавку к зарплате. Когда «золотой» сотрудник возвращается на свою прежнюю должность, он понимает, что его шансы на профессиональный карьерный рост существенно поднялись после временного выхода на замену.

Мы также используем наши «золотые» кадры как наставников для сотрудников общего резерва.

Золотой резерв получает индивидуальные формы мотивации. Им могут оплатить парковочное место, предоставить расширенную медицинскую страховку, позволить работать из дома в гибком графике, компенсировать расходы на обучение и повышение квалификации. Кроме того, резервисты приглашаются на деловые мероприятия (семинары, тренинги, конференции) на тех же правах, что и действующее руководство.

• Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям

Совершенствование карьеры: карьерный рост менеджеров

Случаи, когда высокие должности оказываются вакантными по естественным причинам, очень редки. Чаще всего карьерный рост одного сотрудника – это результат увольнения или понижения в должности другого.

Российские компании почти никогда не предоставляют сотрудникам четкую схему карьерного роста. Поэтому работники не могут быть до конца уверены в том, что их успешная работа будет вознаграждена повышением. Чтобы неуверенность сотрудников в успехе не мешала их продуктивной работе, руководители компаний должны решать вопрос с развитием карьеры.

Цель планирования карьеры и карьерного развития менеджеров

• продвижение своих сотрудников вместо найма управленцев извне;
• введение карьерного поощрения и карьерной мотивации руководителей.

Управление карьерой и карьерным ростом менеджеров среднего и низшего звена должно решать следующие задачи:

• определять критерии и портрет подходящего руководителя;
• развивать у кандидатов навыки руководства и проводить обучение карьерному росту;
• способствовать появлению в коллективе неформального лидера;
• предоставлять руководителям любых рангов равные возможности для карьерного роста;
• способствовать развитию руководителей как команды;
• объединять организацию в единый социальный механизм.

Этап 1. Целеполагание, выстраивание кадровой политики, которая соответствует целям и задачам компании и позволяет сформулировать адекватные организационной культуре требования к кандидатам.

Все руководящие позиции в компании должны быть детально проанализированы по следующим пунктам:

• результаты работы руководителя на конкретной позиции;
• характер его деятельности, функции и обязанности;
• составление портрета потенциального работника, подходящего для этой должности, определение критериев оценки и выстраивание порядка замещения.

Назначение на новую должность и карьерный рост в целом предполагают введение новой системы стимулов для сотрудника, которая улучшит его положение по следующим направлениям:

• увеличение зарплаты;
• улучшение условий работы (новый офис, мощный компьютер, личный помощник и т. д.);
• большая власть, авторитет, уровень ответственности; возможность командовать.

Подход к созданию портрета потенциального менеджера строится на учете ряда его качеств:

• профессионализма;
• знаний, квалификации, практического опыта;
• готовности расти на данной работе и осваивать новое;
• отношения к окружающим и отношения окружающих к нему;
• умения работать в команде;
• педагогических навыков;
• стратегии оценки чужих результатов и реагирования на критику в свой адрес;
• самооценки и самоуважения;
• готовности идти на компромиссы и жертвовать чем-то ради должности;
• умения не выбиваться из иерархии руководства и подчинения.

Создание портрета потенциального руководителя завершает этап целеполагания.

Этап 2. Формирование кадрового резерва.

Ежегодно следует подбирать для каждой руководящей позиции запас в 1-2 кандидата на гипотетическое замещение.

Потенциально подходящих работников могут искать и предлагать:

• линейный менеджер (непосредственный руководитель);
• служба по персоналу;
• высшее начальство;
• кандидат может сам заявить о себе.

К основным способам поиска и отбора кандидатов относятся:

• использование разных источников информации;
• сбор данных о результатах работы кандидата на прошлых должностях;
• сбор личных мнений руководителей;
• результаты оценок и тестирований;
• оценка в подразделениях;
• обсуждение в ходе дискуссий и неформального общения;
• учет самооценки кандидата.

Этап 3. Обучение

Для эффективной подготовки кандидатов необходимо, во-первых, пользоваться системой консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения», которая перечисляет необходимые для карьерного роста качества и дает кандидатам рекомендации по их самостоятельному достижению.

Во-вторых, крайне важно повышать информированность сотрудников компании о вакантных должностях и отборе на них. Это даст возможность карьерного роста активным и инициативным менеджерам, которые смогут сами выдвигать себя на повышение.

• Подготовка и обучение персонала: 3 этапа нестандартной мотивации

Этап 4. Оценка потенциальных сотрудников

Нормативы оценки кандидатов:

• тестирование профессиональных навыков;
• анализ положения в компании;
• оценка кандидатом самого себя.

Система, не учитывающая один или несколько из нормативов, не дает полной и объективной картины. Поэтому любой отдел кадров должен быть организован таким образом, чтобы в нем были сотрудники, способные оценивать второй и третий норматив.

Информация о компаниях

Группа компаний «Держава» - вертикально интегрированный холдинг, специализирующийся преимущественно на переработке зерновых культур и производстве круп, комбикормов и муки, а также на производстве зерна и торговле им. Кроме того, группа компаний занимается птицеводством, мясо-молочным животноводством, промышленным производством и лизингом сельхозтехники. Капитализация ГК «Держава» в 2006 году составила 170 млн долл. США. На 11 предприятиях группы компаний в пяти регионах России трудится свыше 5500 человек.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, управления технологическими процессами, диспетчерского управления в проектах любой степени сложности, вплоть до развития больших территориально распределенных систем. В компании работает более 300 человек.

Сфера деятельности ООО «Корпус Групп»: производственно-хозяйственный аутсорсинг (организация питания, уборка, эксплуатация объектов недвижимости и пр.). Численность персонала: 10 000. Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в 30 российских и трех украинских городах.